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标题:塑“头雁” 换“底盘” 趟出基于互联网的媒体融合新路径
时间:2016-10-16 11:48:24
描述:2014年是我国报业集团转型创新、融合发展的启航之年。中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展...
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2014年是我国报业集团转型创新、融合发展的启航之年。中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，媒体融合发展被提升到国家战略层面；以互联网为代表的新技术新应用作为创新先导力量，推动着媒体行业越来越深刻的巨大变革。权威机构统计数据显示，全国互联网普及率达到46.9%，网民数量已达6.32亿，其中手机网民5.27亿。有关“互联网思维”的百度搜索条目高达1790万，“互联网思维”成为年度大热词汇。
报业集团是一个以报纸为主要产品的传统媒体集团。如何顺应“互联网时代”媒体变革的新趋势和媒体融合的新要求，做到与时俱进，成为传统媒体集团最急迫最重要的新课题。为此，我们进行了广泛深入的系统调研。
一、互联网时代传统媒体发展现状分析
1、传统媒体面临的困境。今天报纸的困局，主要表现在“三个远离”：一是读者在远离。随着屏幕技术的进步以及阅读习惯的养成，越来越多的读者适应、依赖电子屏幕，而放弃了纸媒。绝大多数“80后”、“90后”与纸媒基本处于“绝缘状态”，中老年人也逐步向新媒体“倒戈”。近三年来，集团纸媒发行量普遍下降，平均降幅在20%左右。都市类报纸中，金陵晚报去年发行量减少近15%；财商类报纸中，大众证券报去年发行量减少40%以上。二是广告商在远离。尽管集团总收入近三年基本持平，但其中广告收入每年减少8000多万元，这还是建立在各媒体千方百计以活动拉动广告每年贡献亿元左右的基础之上，倘若严格以版面形式呈现的广告进行统计，广告收入年均降幅达20%左右。三是年轻的编辑记者在远离。近三年来，集团先后有360人提出辞请，去年一年就有130多人，其中大部分都是年轻的编辑记者。有的人才在集团时似乎平平无奇，一出去就成才，报业一定程度上成为其他传媒企业人才的“实习基地”。上述“三个远离”究其原因，核心在于纸媒成本与效益“反比趋势”越来越明显。纸媒生产环节较多，采、编、校、审、印、发，一个环节就是一份成本；同时，生产周期较长，第一手新闻待到第二天发布已成“旧闻”。而自媒体则轻快得多，抓起手机拍几张照、输几行字，分秒钟已完成传播。这种巨大的反差导致纸媒的产品竞争力一降再降，市场占有率一降再降。
2、新媒体运营模式的探索。十几年来，在互联网变革面前，集团也先后尝试着建了不少新媒体。龙虎网2002年就上线了，与集团于同年组建，后又推出南京手机报。各报刊也相继有了电子报，开通了官网官博官微乃至移动端。这些新媒体在丰富传播手段、强化复合传播方面都发挥了积极作用，但必须正视的是，由于盈利模式尚不清晰，其发展尚缺乏稳定有效的支撑。以龙虎网和南报网为例：龙虎网上线至今十多年，起初六、七年都处在亏损状态，累计亏损1260万元，最多的一年是2008年亏损330万元，直到近几年才实现微利；南报网上线至今近四年，在相关方面支持下也只是勉强能够自我平衡，还不具备自我造血的能力，每年收入基本持平，一时难有可观的盈利前景。即便如此，龙虎网和南报网在全国同类网站中还算比较显眼的。由此可见，“盈利模式几何”已是当下新媒体发展的普遍难处和突出问题。
3、互联网变革带来的启示。互联网不只是一个新的工具，它更是一种新趋势，是新技术新应用所带来的一场颠覆式的深刻变革。这种变革，不是表面的，而是深层次的；不是局部的，而是全领域的；不是一时的，而是常态化的。尤其对传统媒体集团来说有“三个要变”：一是思维方式要变。传统媒体习惯了“我写什么、你看什么”，结果往往是“谁写谁看、写谁谁看”；或是简单地把纸媒的产品“搬运”到网上，结果当然是可想而知。这种以编辑记者自我为中心的思维方式必须要变，要真正确立起“互联网思维”，以用户为中心，以产品为导向，以好的创意、好的产品、好的服务去连接用户、洞察用户、发动用户，最后做到满足用户。二是运行方式要变。集团构建了“一媒体一公司”的格局，但从运作上看，这些公司都还算不上是合格的市场主体，即便是当中最具互联网属性的龙虎网，其运行机制与现代传媒的标准相比，也还有不少“缺课”要补，尤其要以市场化的方式规范运行，使其成为真正意义上的互联网企业。三是组织架构要变。如果把媒体的生产比作“炒菜”，我们集团“灶头”不少，纸媒就有九报一刊，日均发布新闻也有近百万字。可根本问题是，“十个灶头”还是“一种炒法”，这样的组织架构已难以适应和满足新的资讯消费需求。互联网新媒体或以议题、兴趣“设置”团队，由“意见领袖”领衔而非行政指派，实行矩阵式、扁平化管理；或以“中央厨房”式流程“设置”机构，根据流程需要进行机制再造，实行流程式、平台化管理。这些做法给我们的启发很多，也必须相应去作出调整和改变。
二、推进媒体融合发展的对策思考
通过深入调研分析，集团党委深刻认识到，传统媒体的变革必须“基于互联网”，在互联网的基础上进行整体重构。要着力为变革转型融合发展塑造“头雁”、更换“底盘”，全力抢占互联网舆论和数字化移动化发展制高点。由此，集团研究制定了“12345”总体战略，初步建立了集团转型创新、融合发展的坐标系和路线图：
——明确“一个目标”。提出“建设基于互联网的新型主流媒体集团”的奋斗目标，着力构建基于互联网的媒体生产、运营和管理体系，为传统媒体换“底盘”。仅从新闻宣传来看，在集团广泛动员、精心策划下，各媒体围绕全市中心工作，积极探索融合传播，在南京青奥、国家公祭等重大主题宣传报道中，形成“报网博信端”立体发布的强大舆论声势，不仅为全市中心工作顺利开展营造良好舆论氛围，更坚定做强做大主流媒体传播力和影响力的信心和决心。
——构建“两大支柱”。基于互联网的传播一定是复合的、精准的，从集团现状看，要实现复合传播、精准传播，首先是要建立新型媒体集成平台。一方面推进“媒体中央厨房”建设，通过流程再造，着力实现“报网博信端”生产、传播、交互一体化，为复合传播提供平台支撑。另一方面推进“传媒数据工场”建设，突出其作为宣传与经营资源的数字化载体、基于大数据和云计算的科技产业项目载体、自主创业孵化载体等功能，同时对虽海量却价值密度较低的数据进行“提纯”，为精准传播、精准营销提供数字支撑。
——强化“三大动力”。在推进集团转型过程中，坚持向改革创新要动力，制定并实施《集团深化体制改革主要项目》，其中包括建立推进媒体融合发展常态工作机制、优化采编与经营的组织管理架构、建立健全现代企业制度以及基础管理等在内的16项改革举措；坚持向技术牵引要动力，以新技术、新应用引领融合，重构媒体生产方式、传播形式和盈利模式，同时依托大数据和云计算技术，充分挖掘数据价值，用好用户资源；坚持向产业聚合要动力，重点推进平台化、资本化、市场化进程，通过搭建集团财务管理和资金运作、全媒体运营、人力资源管理、产业投资等平台，聚合集团媒体内容、渠道、平台、经营、管理等资源和优势，聚合现有各相同产业确立起产业支撑，形成拳头产品有效抢占市场。
——实施“四步进阶”。在集团媒体中，龙虎网最具互联网属性。着眼于此，我们寄希望于以龙虎网向市场化、移动化转型，带动集团媒体业务改造乃至底盘转移。这一过程，将分四步进行：第一步是推进龙虎网到“新三板”挂牌，规范其管理和运行。第二步是按照上市互联网企业的要求，重构龙虎网的管理制度特别是核心业务。第三步是推进龙虎网“转板”，深度进入资本市场，借助资本力量获得快速生长；第四步是以龙虎网为“头雁”，通过“025社区”融合服务智慧平台，构建全集团“1+N”的线上线下融合格局，建立“媒体+科技+金融+文化创意”的业务生发和聚合平台，以垂直化、本地化的产品和服务，真正深耕一座城市。最终通过4—5年左右的时间，完成集团转型升级，真正建成基于互联网的新型主流媒体集团，全面提升集团公信力、传播力和影响力。
——确立“五大优势”。立足报业实际加以梳理，提出集团当前乃至今后一段时期要着力构建五大业务体系，形成五大整体优势：一是融合传播的优势。坚持走专业化现代传播之路，做深传统媒体与新兴媒体融合发展的文章，以生活服务为核心、以用户为导向，用基于互联网的产品和服务赢得受众。二是要素集聚的优势。通过“025社区”的打造，形成集聚政府政务和市民生活的要素平台，确立起资源聚合的平台优势。三是创意生发的优势。文创业务在集团各媒体业务拓展中已有一定基础，以承建全市文化产业融合服务平台为契机，重点在文化创意的设计和变现上下功夫，着力打造一批有效益、有影响的文创项目。随着“025社区”的建立，文化创意将因资源要素的集聚而创生，成为创意产业生发的平台。四是用户体验的优势。基于“025社区”的“1+N”媒体融合平台，其实也就是用户体验的平台。用户至上，不只是用户参与，甚至还包括用户“生发”。比如与省、市、区文化旅游部门进行合作，全面参与、深度介入南京文化旅游产品的规划和宣传、线路的包装和策划及目的地建设等环节，就是要通过超群的用户体验来做大做强旅游板块。五是智慧管控的优势。用户体验与智慧管控，是相辅相成的，前者靠后者来支撑，后者也以前者为指向。尤其是在现代城市的管理和服务中，通过智能化的平台和数字化的精准手段实现智慧管控，是市民、中介和政府的共同目标，也是我们集团努力的方向。
（课题组：王嵬、李冀、刘远）
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